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¿Hacia dónde van los recursos humanos?

Pregunta que ya muchas personas se están haciendo en las organizaciones, porque hemos de saber dónde está nuestra propuesta de valor como departamento para continuar siendo clave en la consecución de los objetivos de las compañías.

1. El nombre

Yo comenzaría por el nombre, creo que es momento de desechar el nombre de departamento de RRHH y buscar otros. Entre las posibilidades que ya existen, encontramos nombres como departamento de personas, de relaciones humanas, de gestión del talento, de capital humano e incluso departamento de la felicidad.

La que a mí me gusta porque se acerca a lo que debería ser nuestro cometido es la de departamento de gestión del talento. Todas las personas tenemos talento y en las organizaciones deberían identificarlo, estimularlo y desarrollarlo. Para ello tener un departamento dedicado específicamente a esto, es clave.

El departamento de gestión del talento se seguirá encargando de los siguientes cometidos:

2. Reclutamiento

Tres puntos clave aquí: las nuevas tecnologías, las redes sociales y la generación Y, que es la que estará más representada en la empresa en los próximos años. Estos tres puntos implican que hemos de adaptarnos a ellos y pasar de ser inmigrantes digitales a considerarnos nativos digitales lo antes posible, para entenderles mejor.

Redes sociales

La utilización de redes sociales como Linkedin, Twitter y Facebook u otras más dirigidas a talento junior como Tyba o Alumnigs, entre otras, harán que nos acerquemos a donde se encuentra el talento. Después realizar cribas de candidatos “on line”, utilizando tests y cuestionarios probados nos ayudarán a detectar los más adecuados al perfil que necesitamos.

3. Selección

Una vez que tenemos echa la selección de los perfiles más adecuados, se trata de acertar con el más idóneo para la vacante que tenemos. El uso de entrevistas profesionales basadas en competencias y/o valores, los “assessment centres” y los “management appraisal” nos darán la medida final de los candidatos que estamos evaluando. Conocimientos de comunicación no verbal por parte de los entrevistadores especializados, nos ayudará a conocer mejor a los candidatos y a identificar incongruencias en sus respuestas. Una decisión consensuada de diferentes evaluadores aportará más objetividad a la decisión final.

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4. Evaluación

Todos podríamos estar de acuerdo en que hay que evaluar el rendimiento de las personas, pero ¿cómo hacerlo para que nos permita identificar ineficacias y seguir creciendo? Los modelos tradicionales cada vez son menos eficaces, medir el rendimiento de tu colaborador no deja de ser algo subjetivo, que aunque tratamos de objetivar con resultados cuantitativos y con comportamientos medibles, siguen perteneciendo a la percepción de una persona sobre otra.

Cada día creo más en sistemas donde diferentes personas puedan evaluar el rendimiento de otros. Al igual que cuando imparto una conferencia o un curso, todos los asistentes me evalúan, en el mundo de la empresa todas las personas que tienen relación profesional con otra deberían de poder evaluar a esa persona. Ya existen modelos que van más allá de la evaluación 360o, son modelos donde cualquiera puede evaluar el rendimiento de otros empleados si han trabajado con ellos y tienen datos objetivos que aportar. Puede parecer más arriesgado, pero si la cultura es lo suficientemente transparente, se puede y se debe hacer porque quien saldrá ganando será el equipo.

5. Desarrollo

La carrera de cada persona debería desarrollarla ella misma. Le debemos pedir a las organizaciones que generen el clima adecuado para que todos podamos crecer personal y profesionalmente en entornos retadores que nos hagan dar lo mejor de nosotros mismos. Entornos donde las palabras autonomía, gestión del error, creatividad, equipo, iniciativa, bienestar, se pudieran conjugar para crear emociones positivas en los empleados que hicieran aumentar su rendimiento y, por tanto, llevar a la empresa a ser un ente que aprende y evoluciona.

Aunque pueda parecer una entelequia, ya hay muchas compañías que están generando este perfil de empleados “intraemprendedores”, cuya misión es generar nuevas formas de hacer que con su trabajo y esfuerzo lleven a la empresa a conseguir nuevas metas, antes improbables para ellas.

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6. Compensación

Todo lo anterior está muy bien si las políticas de compensación van acorde a las necesidades de los empleados y de las organizaciones.

En empresas pequeñas hay que ser más creativo, puesto que los costes salariales pueden hacer que estas compañías no sigan adelante. Por tanto, políticas de compensación y beneficios que incluyan intangibles como el clima laboral, el acceso a proyectos y/o metodologías innovadoras, han de ser parte de estas políticas. Por supuesto, en “start ups” la compensación basada en acciones u opciones sigue siendo vigente para fidelizar y mantener el talento mientras la compañía consigue sus objetivos.

De todos modos, soy un creyente de que en este tipo de compañías la gestión de personas debe ser diferente en cada una de ellas y dependerá de los socios, sus objetivos y su cultura de gestión de personas.

En cuanto a las grandes, la creatividad sigue siendo posible, pero entendiendo que cuando se es grande, los estándares flexibles son necesarios. Con estándares flexibles me refiero a que se deben definir políticas de compensación y beneficios globales, acordes a las nuevas necesidades de la compañía, pero que puedan ser flexibles y adaptadas a las necesidades locales de cada subsidiaria. No me refiero solo a las necesidades legales, obviamente, sino a las necesidades culturales y al momento evolutivo de la organización en ese país o región.

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7. Cultura

La cultura de la compañía ha de estar bien definida de arriba a abajo y aceptada de abajo a arriba. Si esto no se consigue, nos podemos encontrar con que en la cúpula se tendrá claro qué se quiere conseguir, pero en la base de la organización se habrá creado un clima que entorpecerá el desarrollo de dicha cultura.

La cultura se vehicula a través de unos valores que se deben explicitar por la mayoría de los miembros de la organización. Si estos valores no son aceptados por la mayor parte de los empleados, difícilmente construirán dicha cultura.

Mi recomendación aquí, es que es preferible dedicar tiempo a definir, mostrar y ser modelo de una cultura, en vez de hablar solo de ella y ponerla en paneles muy llamativos en cada una de las zonas comunes de las organizaciones. Los directivos y los mandos senior son los primeros que deben dar ejemplo de la cultura que quieren en la organización. No podemos hablar de “solidaridad” en los equipos si luego vemos que nuestro directivo no se remanga y echa una mano cuando se necesita. No podemos hablar de ética y luego no tener maneras de auditar la honestidad de las personas que toman decisiones con terceros.

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En definitiva, mi opinión es que RRHH va a seguir con nosotros durante bastante tiempo todavía, pero debe cambiar su imagen y convertirse más en un área de apoyo y de valor a través de convertirse en expertos en comportamiento organizacional que ayuden a los mandos a gestionar adecuadamente las diferentes situaciones que se encuentran con sus equipos.

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