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Cómo usar tests psicométricos para contratar personal

Los tests psicométricos pueden ser excelentes herramientas para asegurar el éxito de tu personal. Lamentablemente, muchas empresas los usan de forma incorrecta.

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Cómo usar tests psicométricos para contratar personal

Cerca del 18% de compañías actualmente usa tests de personalidad en sus procesos de contratación, así lo indica una encuesta realizada por la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos. Este número está creciendo a una tasa del 10-15% anual según señalan varios psicólogos industriales y organizacionales, al igual que la Asociación de Publicadores de Tests.

Cuando son usados correctamente, tests cognitivos y de personalidad pueden incrementar las probabilidades de que el nuevo empleado tenga éxito. Debido a que el costo de una mala contratación es equivalente a por lo menos un año del salario del empleado, existen muchos incentivos para las organizaciones de hacer la contratación correcta. Desafortunadamente, demasiadas empresas usan las pruebas psicométricas de forma incorrecta.

E-Talent es una herramienta que automatiza el proceso de selección de personal usando test psicométricos y permite a las empresas encontrar al candidato ideal para el puesto.

A continuación conoce como usar test psicométricos para encontrar personal. 

1. Conoce la leyes

Organizaciones, gerentes de selección y recursos humanos deben tener en mente las normativas legales vigentes al momento de usar pruebas psicométricas en su procesos de selección. Debido a que existen leyes en contra de la discriminación, herramientas de evaluación (especialmente los tests de habilidades cognitivas) deben ser relevantes al puesto de trabajo y validados correctamente. En Estados Unidos, debido a la Ley de Americanos con Discapacidades, los tests usados deben respetar la privacidad del candidato y no pretender "diagnosticar" al individuo de ninguna forma.

Un ejemplo reciente de una organización que tuvo que cambiar su batería de pruebas a raíz de preocupaciones respecto a discriminación racial y la mediocre predicción de desempeño en el cargo es la Liga Nacional de Football. A menos que el trabajo involucre gestión de leyes, manejo de armas u otras consideraciones especiales de seguridad, las empresas no deben pedir que los candidatos tomen pruebas diseñadas con el propósito de diagnosticar su probabilidad de sufrir depresión, riesgos de otras enfermedades mentales o cualquier otro tipo de desorden de personalidad.

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2. Conoce las necesidades de tu negocio

Los tests psicométricos no te ayudarán si no tienes métricas establecidas para evaluar el desempeño de tus empleados. Muchas veces, las organizaciones se enfocan más en los predictores (variables independientes), que en lo que se trata de predecir  (variables dependientes). Si una organización no cuenta con métricas cuantitativas para medir el desempeño del empleado, no tiene bases para establecer correlaciones estadísticas e identificar qué tan bien los tests psicométricos (o cualquier otro tipo de evaluación que estés usando para tus candidatos) predicen el desempeño.

Una vez que conozcas las necesidades de tu negocio, asegúrate de encontrar pruebas que estén relacionadas y evalúen esas características. Por ejemplo, si bien es cierto que hay leyes que prohíben que empresas discriminen o violen la privacidad de los candidatos, no existen leyes que prohíban el uso de herramientas de evaluación extrañas o inválidas. Si una compañía quisiera usar una prueba de astrología para seleccionar un Escorpio en vez de un Libra como el nuevo CFO, no hay ningún impedimento legal de hacerlo (siempre y cuando no existan correlaciones entre los signos zodiacales del candidato y la pertenencia del mismo a un grupo "protegido” por la ley). No obstante, la mayoría de la gente reconoce que usar un horóscopo sería una herramienta errónea para llenar una vacante. Pero lo que usualmente no nota la gente es que otros tests populares no predicen los resultados deseados.

Por ejemplo, aunque el test Myers-Brigss Type Indicator (MBTI) es muy popular en algunas organizaciones, no debería ser usado para selección de un candidato. El test MBTI no fue creado con este propósito y no debería ser usado para evaluar al personal — incluso la empresa que publicó el test advierte acerca de usar el test de esta forma.

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3. Reduce el el riesgo de copias

Para prevenir el riesgo de que los candidatos le pidan a otra persona, especialmente en pruebas de habilidades cognitivas, que tome el test en su nombre, las organizaciones deben "supervisar" las pruebas, ya sea haciendo que el candidato tome los tests en sus oficinas u observando al candidato a través de un video conferencia si están en otras localidades.

Toma en cuenta que algunos candidatos tratarán de afectar los resultados de las pruebas a propósito. Compara las referencias de los candidatos y su desempeño en la entrevista con los resultados de las pruebas para determinar si estos son consistentes. Si un candidato para un puesto de ventas se muestra tímido u opacado en la entrevista, es descrito como callado e introspectivo por sus referencias, pero las pruebas los muestran como una persona extrovertida, esta discrepancia puede levantar la duda de que el candidato esté tratando de hacer "gestión de impresión" para lucir como el candidato ideal.

Algunos test psicométricos tienen métricas que identifican si el patrón de las respuestas del candidato tienen la intención de presentarlo en cierto modo o si las respuestas del candidato no son congruentes unas con otras. Usar múltiples tests psicométricos puede ayudar a la organización a tener una imagen más clara del candidato. Pero no exageren. Incluso baterías que son bien desarrolladas, apegadas a normativas legales y con alta capacidad de predicción, no tendrán valor si el candidato siente que toman mucho tiempo o son intrusivas.

Artículo relacionado: "Razones por las que pruebas psicométricas y observaciones en entrevistas difieren".

4. Comparte los resultados con los candidatos

A pesar de que en muchas investigaciones psicológicas, el "consentimiento informado" brinda el derecho a los candidatos de ver sus resultados, pocas organizaciones dan acceso a los reportes de las pruebas psicométricas que el aplicante haya rendido. A menudo, las organizaciones piden que los candidatos firmen documentos renunciando al derecho de ver sus resultados. Sin embargo, hay beneficios éticos y pragmáticos de compartir los resultados, sin importar si el candidato acepta o rechaza la oferta de trabajo.

Cualquier candidato puede beneficiarse del feedback del reporte de una prueba psicométrica correctamente validada y relevante al puesto de trabajo. Aquellos candidatos que acepten tu oferta, apreciarán que los reportes prevean una ayuda básica para conversaciones durante su proceso de "inducción" y aquellos que no reciban o no acepten la oferta de trabajo también apreciarán la cortesía profesional de la empresa al compartir los resultados.

5. Prueba las pruebas

Un sistema de remuneración basado en desempeño que está bien desarrollado debe evaluar el desempeño de forma cuantitativa (no solo cualitativa). Esto le da a la compañía un "criterio para correcciones" que puede usar para medir qué tan bien sus pruebas de selección están prediciendo el éxito del candidato en el trabajo. Lo mejor es pensar en este proceso de validación como una iniciativa de investigación científica, con la hipótesis estando sujeta a una validación empírica continua y con el potencial de ser rechazada. Si una prueba no predice el desempeño de un individuo en su cargo, deja de usarla. (Tuitea esta frase)

Empresas con alto desempeño evalúan y mejoran sus sistemas de evaluación de candidatos constantemente prestando atención a las variables de predicción, variables de resultados y correlaciones entre ambas. Las pruebas psicométricas deben estar sujetas al mismo sistema riguroso de evaluación al que están sujetos los candidatos que las rinden. Cuando los gerentes generales y  RR.HH. usan la metodología idónea para seleccionar y retener las pruebas psicométricas correctas, también incrementan significativamente las probabilidades de seleccionar y retener el talento correcto.

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Tags: Selección de Personal, Recursos Humanos, Psicología

Ben Dattner

Acerca de Ben Dattner

Ben Dattner es un psicólogo organizacional y el fundador de Dattner Consulting. Además es el autor de "The Blame Game: How the Hidden Rules of Credit and Blame Determine our Success or Failure". Síguelo en @bdattner.