Era un día como cualquiera en el hospital Rhode Island. La tensión entre los miembros del personal había contaminado su clima laboral. La relación profesional entre los doctores y las enfermeras era completamente vertical, por lo que incluso no se les permitía emitir comentarios ni sugerencias sobre los procedimientos médicos para garantizar la salud de los pacientes.
Antes de la operación de ese día, una de las enfermeras había detectado que el doctor cometía un error al intentar extraer un hematoma del cráneo de un paciente por el lado contrario al que se encontraba. La enfermera que participaba en la operación trató de comunicar el problema al cirujano por varias ocasiones; él la ignoró. Después de realizar la operación detectaron que habían operado al lado contrario.
Dos semanas después, el paciente murió.¿Por qué es importante cambiar la cultura organizacional?
Todas las empresas y los negocios evolucionan y con ellos su personal. Para adaptarse a los cambios, llega un momento en el que es impredecible realizar reformas en la cultura organizacional de la compañía de adentro para afuera.
Bolivar Muñoz, consultor experto en el desarrollo práctico de cambios organizacionales en distintas empresas contó para evaluar.com las razones por las que se debe cambiar la cultura de la compañía y cómo hacerlo paso a paso.
La motivación principal son los resultados. La justificación de los costos, (financieros y emocionales) al momento de cambiar la cultura organizacional, es mantener a la empresa “viva” adaptándose a la coyuntura de donde se desarrolla. Evaluar los desafíos del entorno y detectar la necesidad de cambiar para adaptarse.
Replantear estratégicamente la cultura organizacional de una empresa es fundamental. Ya no se puede dejar al azar la cultura de una compañía. En la actualidad, las herramientas permiten construir a la medida, un manual de actitudes, actividades y valores que deben poseer los empleados de una organización. Para realizar un cambio óptimo en la cultura empresarial, se pueden seguir estos pasos:1.-Coaching personal al CEO (decisor de cambio) para plantear el esquema mental del nuevo modelo de organización.
A principios de 1990 Nokia tomó la decisión de transformar su modelo de negocio 100% de una compañía forestal, a un líder en la telefonía celular esto implicaba, por supuesto, lidiar contra una modificación absoluta de su cultura de trabajo.
Al tiempo, Jorma Olilla asumió el cargo de CEO de la compañía enfrentándose a un proceso de cambio anecdótico. Según él “el liderazgo es la forma de superar las fricciones de cualquier ambiente cambiante, un proceso masivo de cambio organizacional es comparable a la reforma política de un país”.Los empleados de la compañía, a pesar de temer por sus puestos y ser retados ante nuevas actividades, enfrentaron un proceso de cambio que un par de años después se vió reflejado en ventas. Nokia para el año 2000 se consolidó como la empresa líder en tecnología celular del mundo.
2.-Trabajo con el equipo de gerencia a través de capacitaciones de liderazgo y empoderamiento de personal para el compromiso ético y coherente como representantes del cambio y la adopción de nuevas conductas planificadas de la cultura.
Cuando Repsol decidió adoptar el cambio hacia una nueva cultura organizacional implementó lo que se denomina como Liderazgo comunicativo (el rol del jefe incluye nuevas formas de relación y acercamiento a los colaboradores).El reto fue arquitectónico completamente, con un cambio de oficina donde, para cumplir con este principio, desaparecieron las despachos de las cabezas de la compañía. Para lograrlo, el equipo de gerencia tuvo que recibir capacitaciones que expliquen las nuevas políticas horizontales de Repsol y como el sacrificar sus muros y espacios “privados” colaboraría con este principio.
3.-Implementación del cambio de cada líder en su equipo las pautas para adoptar la nueva cultura organizacional.
En el 2009 Starbucks decidió realizar un cambio total de su cultura empresarial. La razón principal era garantizar la protección de sus empleados como activos principales de la empresa. Las 4 ramas que se trabajaron fueron: empoderar a los empleados de sus propios problemas, involucrar a los líderes en el proceso de solución, incrementar ganancias y reducir costos, enfocarse en la experiencia del cliente.
El rol de los jefes en este cambio fue fundamental. La compañía permeó la estrategia con las cabezas y logró que se hicieran dueños de la iniciativa actuando como líderes, motivadores, supervisores y facilitadores.
Como resultados se obtuvo, entre otros, 4% de crecimiento en ventas y 8,5% de crecimiento en del margen financiero.
4.-Finalmente, se realiza la socialización con todo el personal de la empresa y sensibilización con los mandos medios.
Matthew Carpenter, en su artículo “Cómo Google y Twitter innovan a través de su Talento Humano” explica que el éxito de la innovación no es implementar políticas, sino generar cultura la cual es controlada por los empleados: “Generar cultura entonces significa crear ejercicios donde ponemos en práctica las cosas que valoramos”.Regresando al caso del Hospital Rhode Island, después de enfrentar las consecuencias de su desgastada cultura organizacional, se implementó una escuela de liderazgo con hábitos de guianza y empoderamiento dentro del personal.
El jefe de neurocirugía se separó del centro médico y la crisis fue atacada con un cambio profundo de su cultura de trabajo, que años después les garantizó el Beacon Award como una institución prestigiosa en los procedimientos de seguridad y ahora se siente como un lugar diferente.
Cuando NO cambiar la cultura organizacional de tu empresa:
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Cuando se ha decidido empezar el proceso por una moda pasajera.
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Cuando el líder de la compañía no ha desarrollado la suficiente autoridad moral para invitar al cambio.
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Cuando el equipo de gerencia no está comprometido a ser coherente con el cambio y practicar los valores que proponen para todo el personal.
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Cuando no se ha realizado un presupuesto real de las necesidades económicas, humanas y de tiempo que implicaría el cambio.
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Cuando no se ha nombrado un vocero o representante del cambio que presione para que este proceso no se abandone a medias.
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