Introducción
¿Qué impulsa a los colaboradores a quedarse en una empresa o a buscar nuevos rumbos? Esta es una de las preguntas que más preocupa a los líderes de Recursos Humanos y a los altos ejecutivos. Durante años, la creencia generalizada —especialmente entre CEOs y altos directivos— ha sido que las personas abandonan sus empleos principalmente por razones económicas.
Sin embargo, un estudio reciente realizado por Evaluar, basado en más de 1.000.000 evaluaciones aplicadas a colaboradores en empresas de Sudamérica, revela un panorama completamente distinto: el factor económico ocupa apenas el puesto 14 entre los principales motivadores laborales. Los verdaderos impulsores de permanencia y compromiso están profundamente relacionados con el clima organizacional, el desarrollo profesional y el salario emocional.
Este estudio no solo ofrece datos, sino una radiografía clara de lo que realmente valoran hoy los colaboradores. En este artículo te presentamos los hallazgos más relevantes y cómo las organizaciones pueden utilizar esta información para fortalecer su cultura interna, retener talento y mejorar la satisfacción laboral de sus equipos.
El Salario Emocional en el centro de la Motivación Laboral
Uno de los hallazgos más contundentes del estudio de Evaluar es que un clima laboral positivo es el motivador más valorado por los empleados, con un 59% de preferencia. Este incluye el respeto interpersonal, la comunicación abierta, la colaboración y el equilibrio vida-trabajo.
Otros elementos de salario emocional que se destacan son:
- Buen trabajo en equipo (55%)
- Capacitación y desarrollo profesional (50%)
- Oportunidades de crecimiento (42%)
Estos aspectos están vinculados al bienestar organizacional, el sentido de propósito y la posibilidad de crecimiento. También impactan en el compromiso organizacional y en la percepción de que el trabajo tiene un valor más allá de la retribución económica.
¿Cuáles son los principales motivadores laborales según el estudio de Evaluar?
Descripción: Principales Motivadores Laborales, Estudio Evaluar, 2024
El estudio incluyó 20 motivadores laborales evaluados por miles de colaboradores, clasificados en orden de importancia:
- Clima laboral positivo
- Buen trabajo en equipo
- Capacitación y desarrollo profesional
- Oportunidades de crecimiento
- Satisfacción del cliente
- Buen liderazgo o buen jefe
- Flexibilidad horaria o laboral
- Reconocimiento del trabajo
- Cultura organizacional alineada con los valores personales
- Balance entre vida personal y profesional
- Innovación y creatividad
- Autonomía y toma de decisiones
- Estabilidad laboral
- Remuneración y beneficios económicos
- Impacto del trabajo en la sociedad
- Transparencia en la comunicación organizacional
- Evaluación justa del desempeño
- Relación con los líderes directos
- Participación en proyectos desafiantes
- Ambiente físico de trabajo (infraestructura, seguridad, comodidad)
Esta jerarquía confirma que los factores relacionados con el entorno, la cultura, la realización personal y la formación continua son los verdaderos motores de la motivación laboral.
Diferencias de género en los motivadores laborales
El estudio también reveló diferencias importantes entre hombres y mujeres respecto a lo que consideran prioritario dentro del entorno laboral.
Las mujeres tienden a priorizar:
- Satisfacción del cliente
- Oportunidades de crecimiento
- Capacitación y desarrollo
Estas preferencias reflejan una orientación hacia el propósito, el impacto social y la mejora continua, todos aspectos vinculados al desarrollo profesional y al sentido de realización.
En contraste, los hombres valoran más:
- Liderar equipos
- Enfrentar desafíos
- Ejercer autoridad
Descripción: Motivadores Laborales por Género
Estas elecciones están relacionadas con la autonomía, la influencia y el deseo de asumir retos. Entender estas diferencias permite diseñar planes de gestión del talento humano con enfoque de género, alineados con las expectativas reales de cada grupo.
¿Qué motiva a cada generación?
El análisis generacional reveló que, aunque el clima laboral positivo es prioritario para todos, existen diferencias marcadas en otras motivaciones:
Generación Z
Valora la colaboración y la satisfacción del cliente, mostrando interés por el trabajo en equipo y el propósito. Buscan flexibilidad, sentido de comunidad y reconocimiento.
Millennials
Prioriza la capacitación, el plan de carrera, la estabilidad laboral y la posibilidad de innovación. Se sienten más comprometidos cuando ven oportunidades claras de crecimiento.
Generación X
Busca estabilidad, respeto por la experiencia y claridad en los objetivos. La seguridad económica y el liderazgo confiable son fundamentales para su satisfacción laboral.
Estas diferencias son claves para personalizar las estrategias de retención de talento y fomentar una conexión auténtica con cada generación.
Descripción: Motivadores Laborales por Generación
¿Qué motiva según el nivel jerárquico?
El estudio también identificó motivadores según tres niveles jerárquicos clave: perfiles operativos, mandos medios y alta dirección. En todos los niveles, el clima laboral positivo fue el más valorado.
Perfiles Operativos
Dan prioridad a la estabilidad laboral (37 %) y a la satisfacción del cliente (41 %). Son sensibles a la consistencia en la comunicación y a la claridad de su rol dentro del equipo.
Mandos Medios
Priorizan la capacitación continua (51 %) y las oportunidades de crecimiento. Necesitan refuerzos en liderazgo y habilidades de gestión.
Alta Dirección
Valora la autonomía, los retos estratégicos y la posibilidad de ejercer liderazgo transformador. El “buen jefe” (31 %) y los desafíos intelectuales (28 %) destacan entre sus principales motivadores.
Adaptar los programas de motivación a cada nivel jerárquico es fundamental para potenciar el engagement laboral y reducir la rotación de personal.
Descripción: Motivadores Laborales por Nivel Jerárquico
¿Por qué es clave entender los Motivadores Laborales?
Comprender qué impulsa a los colaboradores a comprometerse con su trabajo tiene un impacto directo en la productividad, el clima organizacional y la retención de talento. Las empresas que integran los motivadores reales en su estrategia:
- Reducen la rotación
- Aumentan el engagement
- Mejoran la evaluación de desempeño
- Refuerzan su marca empleadora
Además, fomentar el salario emocional, junto con una cultura de bienestar, permite construir un entorno donde las personas no solo trabajen, sino que quieran quedarse.
Recomendaciones para las empresas
Con base en el estudio, Evaluar sugiere:
- Fomentar un clima organizacional saludable
- Diseñar programas de formación continua
- Establecer planes de carrera por niveles y generaciones
- Invertir en herramientas de evaluación de talento
- Desarrollar liderazgo organizacional efectivo
- Adaptar los beneficios al perfil y motivaciones reales
Estas acciones no solo mejoran la experiencia del empleado, sino que fortalecen el negocio desde su capital humano.
¿Por qué este estudio es clave para las empresas en LATAM?
A diferencia de encuestas basadas en percepciones, este estudio se basa en evaluaciones reales de colaboradores en distintos sectores y niveles. Esto le da una solidez metodológica que permite tomar decisiones basadas en evidencia.
En un entorno donde el talento es escaso y exigente, las empresas que comprendan qué motiva a su gente estarán mejor posicionadas para atraer, retener y desarrollar equipos de alto rendimiento.
Conclusión
El estudio de Evaluar sobre motivadores laborales demuestra con datos concretos que la clave para la retención y el compromiso del talento no está solo en cuánto se paga, sino en cómo se construye la experiencia del colaborador desde el primer día. Elementos como el salario emocional, el desarrollo profesional, la formación continua, el liderazgo cercano y un clima laboral positivo se consolidan como los pilares que realmente marcan la diferencia.
En un contexto donde los colaboradores buscan propósito, equilibrio y crecimiento, las empresas que sigan ancladas únicamente en la remuneración como su propuesta de valor corren el riesgo de quedarse atrás. Hoy, la permanencia en una organización es una elección consciente, no una necesidad forzada.
Por eso, aquellas organizaciones que escuchen, valoren y acompañen de forma genuina a sus equipos no solo lograrán reducir la rotación de personal, sino que también construirán culturas fuertes, sostenibles y altamente competitivas. Motivar con inteligencia y datos no es solo una ventaja, es una estrategia clave para liderar en el mercado actual.
Fuentes del Estudio
Referencias
⦁ Aguinis, H., & Kraiger, K. (2009). Beneficios de la capacitación y desarrollo para empleados y organizaciones. Annual Review of Psychology, 60, 451-474. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163505
⦁ Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2007). Through the labyrinth: The truth about how women become leaders. Harvard Business Review Press.
⦁ Grawitch, M. J., Gottschalk, M., & Munz, D. C. (2006). The path to a healthy workplace: A critical review linking healthy workplace practices, employee well-being, and organizational improvements. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 58(3), 129-147. https://doi.org/10.1037/1065-9293.58.3.129
⦁ Hoyt, C., & Murphy, S. (2016). Managing to clear the air: Stereotype threat, women, and leadership. Leadership Quarterly, 27, 387-399. https://doi.org/10.1016/J.LEAQUA.2015.11.002.
⦁ Kossek, E. E., Lobel, S. A., & Brown, J. (2006). Human resource strategies to manage workforce diversity: Examining the business case. In A. M. Konrad, P. Prasad, & J. K. Pringle (Eds.), Handbook of workplace diversity (pp. 53-74). Sage Publications.
⦁ Melián-González, S., Bulchand-Gidumal, J., & López-Valcárcel, B. (2015). New evidence of the relationship between employee satisfaction and firm economic performance. Personnel Review, 44, 906-929.
⦁ Noe, R. A. (2017). Employee training and development (7th ed.). McGraw-Hill Education.
⦁ Probst, T. M., et al. (2020). Inseguridad económica y bienestar laboral: Un estudio transcultural. Journal of Occupational Health Psychology, 25(4), 319-333. https://doi.org/10.1037/ocp0000172
⦁ Rudolph, C. W., et al. (2017). Motivación en ejecutivos: El rol de la autonomía y el propósito. Journal of Vocational Behavior, 98, 1-12. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2016.09.002
⦁ Ryan, R., & Deci, E. (2017). Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. . https://doi.org/10.1521/978.14625/28806.
⦁ Salas, E., Cooke, N. J., & Rosen, M. A. (2008). On teams, teamwork, and team performance: Discoveries and developments. Human Factors, 50(3), 540-547. https://doi.org/10.1518/001872008X288457
⦁ Schuh, S., Bark, A., Van Quaquebeke, N., Hossiep, R., Frieg, P., & Dick, R. (2014). Gender Differences in Leadership Role Occupancy: The Mediating Role of Power Motivation. Journal of Business Ethics, 120, 363-379. https://doi.org/10.1007/S10551-013-1663-9.
⦁ Sverke, M., Hellgren, J., & Näswall, K. (2002). No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Oc
y forma parte del 