Mientras hacía estudios en liderazgo como parte de mi trabajo en Suiza, fui invitado, junto a un grupo de colegas, a conocer las instalaciones de una base de la fuerza aérea de ese país y conversar con sus líderes sobre la gestión.
Suiza es un país muy particular y su fuerza aérea no es excepción. Siendo un país chiquito, un avión F15 puede cruzar el país entero en 7 minutos yendo a una velocidad de Mach 1. Con tan poco espacio y tantas montañas, la fuerza aérea tiene muchas restricciones sobre su trabajo y tienen que asegurar que sus pilotos están muy ágiles en su trabajo para evitar errores que pueden ser costosos. Cuándo estás volando a 20,000 metros a más que 1000 kilómetros la hora, no hay tiempo para micro-manejar.
Cada día los pilotos tienen una ventana muy limitada para practicar, dado que toda actividad aérea comercial durante ese tiempo tiene que ser parada para permitirles hacer las maniobras que requieran. Cada día es una nueva misión, y los pilotos, al regresar, tienen que rendir cuentas sobre su efectividad en alcanzar la meta. No siempre tienen éxito, lo cual lleva otro nivel de importancia cuando el margen de error es pequeño y hay mucho en juego, como la vida del piloto, de vida de ciudadanos, y equipos que cuestan millones y millones de dólares.
Me sorprendió entonces la respuesta del capitán encargado de la base cuando le pregunté qué pasa en caso de que haya un error. “Nosotros aquí no preguntamos de quién fue la culpa,” me dijo. “Nosotros preguntamos, “¿qué pasó mal?, y ¿no quién hizo mal? La diferencia es importantísimo.
Parte de ser piloto en la fuerza aérea suiza es anticipar lo inesperado para limitar la necesidad de improvisar. Cada situación que podría acontecer es imaginada y luego una serie de procesos es creada y practicada, primero en un simulador y a veces en la vida real. De esta manera, un piloto puede estar en un avión parado que cae hacia la tierra y en lugar de tener pánico comienza la rutina precisa de probar diferentes sistemas hasta volver a activar el avión antes de expulsarse. Por haber practicado el mismo escenario muchas veces, el piloto está tranquilo, porque sabe exactamente qué hacer.
Cuando algo inesperado pasa y el piloto no cumple con lo debido, la pregunta ¿que pasó? es importante porque permite identificar las fallas en los procesos que permiten que un error se de. Según el capitán, como seres humanos nuestro primer instinto es buscar culpa en alguien, pero ese deseo tal vez nos distrae de un problema sistemático que puede perjudicar a quien sea la persona. En otras palabras, para la fuerza aerea suiza la persona es el producto de un sistema, y si la persona falla, es posible que el error esté dentro del sistema, y no necesariamente dentro de la persona.
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Esto no quiere decir que hay que evitar la responsabilidad individual, pero hay que darle su espacio relativo y entender que tal vez hay otros factores en juego que influyen el juicio y el comportamiento de la persona. Para muchas organizaciones tal forma de pensar es incómoda, porque requiere de un auto-conocimiento, auto-observación y auto-crítica que es contrario a su forma de operar. Para muchos gerentes, criticar la operación de su organización es criticar a si mismo y admitir que puede haber un error en su juicio. No obstante, no querer ser auto-crítico es más peligroso, porque permite que los errores existan sin que nadie tenga la voluntad de corregirlos.
El aprendizaje para el gerente de recursos humanos es poder hacer las dos preguntas, “¿quién tiene la culpa?” y “¿qué pasó?”, y poder llegar a una conclusión objetiva. Las personas siempre operan dentro de contextos que influyen en su forma de actuar, y si no podemos identificar esos errores estamos destinando a mucha gente repetir los mismos errores. Si tal forma de pensar funciona para una organización de tan alto riesgo como la fuerza aérea de Suiza, tal vez funciona para tu empresa también.
¿Cómo manejas los errores en tu empresa? ¿Tienes alguna sugerencia? Comparte tus conocimientos en nuestra sección de comentarios.
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