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¿Es tu estructura organizacional la adecuada?

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Después de haber trabajando durante tres años en la sede de Google, estoy convencido de que su innovación más importante no es su buscador, su navegador Chrome, ni su sistema operativo móvil Android.

Aunque todos aquellos productos han jugado un papel importante en formar la empresa que anualmente factura más que 60 mil millones de dolares, para mí lo más impresionante es su sistema de recursos humanos que ha permitido que la empresa innove tanto y que siga  innovando.

Muchas han sido las empresas de Silicon Valley que han logrado crecer con velocidades nunca antes vistas, solamente para caer debido a nuevas innovaciones que han hecho obsoletos sus modelos de negocio. Hoy en día las  empresas pueden volar y caer con una rapidez nunca pensada.

Cuando tu empresa cuenta con 30,000 empleados y las empresas de tu competencia cuentan con 3 a 10 empleados, hay que implementar un sistema de recursos humanos que te permita un alto nivel de innovación. De esta forma, una empresa como Google puede nacer siendo un buscador, y luego extender su alcance en áreas como navegadores, móviles, correo electrónico, mapas, etc.

Como lo hace Google va a ser el tema de una serie de artículos que vamos a publicar aquí, pero primero quiero enfocarme en un tema específico: la estructura organizacional.

Si se ponen a pensar, la idea de la organización jerárquica tiene su orígen en la administración de imperios cuando los reyes, reinas o emperadores tuvieron que controlar territorios vastos sin las tecnologías de comunicación que hoy usamos para coordinar la gobernanza.

La idea detrás de la jerarquía era que las ramas de la organización podrían coleccionar información y mandarla hacia arriba, donde los jefes la podrían acumular e interpretar para luego mandarlas hacia abajo. Los jefes tomaban las decisiones porque eran mejor informados, mientras las otras personas en la jerarquía tenían el deber de implementar las decisiones de arriba.

Hoy en día la matriz informática ha cambiado, pero nuestras estructuras organizacionales se han mantenido. Debido a que vivimos en un mundo de abundancia de información creada por el mundo del internet donde cada usuario es consumidor y productor de información, ya no es una verdad absoluta que los jefes tienen más información que los subordinados.

De hecho, intentar aplicar la estructura jerárquica es un poco como tratar de manejar un automóvil con los hábitos de una bicicleta—no es solamente erróneo, es peligroso.

Hoy en día, la persona más junior de una empresa puede tener más información que cualquier persona más senior. Por eso, mucha de las nuevas herramientas que se están desarrollando tienen el objetivo de liberar y transparentar información, para que las personas dentro de una empresa que la necesiten, la pueden encontrar con mucha facilidad.

SalesForce, por ejemplo, una de las empresas más exitosas de Silicon Valley, ofrece herramientas colaborativas de gestión de venta, reconociendo que el proceso de ventas ya no es individualista sino colectivista. El personal de ventas necesita toda la información sobre el cliente posible; el gerente de ventas necesita saber en tiempo real cómo avanza cada relación y cada representante de ventas. El CEO necesita poder saber de forma instantánea si la empresa está avanzando hacia sus metas para colocar recursos de la forma óptima. Ninguno de estos objetivos se pueden lograr si la información necesaria no está disponible para cada persona involucrada en el proceso.

Dos de los objetivos de Google entonces son justamente lograr liberar información para que fluya de la mejor forma posible, y también evitar crear una jerarquía muy rígida que quita poder de los innovadores y obstaculiza la toma de decisiones rápidas.

En cuanto al objetivo de liberar información, Google usa una serie de herramientas internas que funcionan como redes sociales y permiten que la información sea transparente y accesible. En lugar de esconder información, casi todos los grupos de negocio saben exactamente cuáles son las metas de sus jefes, del plan de negocios, y cómo están avanzando en en el proceso de lograr esos objetivos. Ese nivel de información puede incomodar a muchos jefes tradicionales, pero si uno quiere que los empleados se adueñen de las metas del negocio, hay que dejarlos estar lo más informados que puedan.

Para ser más horizontales, Google está formado por cientos de equipos pequeños que tienen mucha autonomía sobre el diseño de los productos y la estrategia de ventas. De esta manera, Google puede tomar decisiones rápidas, porque no deja que sus ejecutivos sean obstáculos al desarrollo de las diferentes áreas de negocio. Google tiene la fortuna de poder contratar a gente muy capacitada debido a su buena reputación y sus muchos beneficios. No obstante, el equipo de recursos humanos se enfoca mucho en tener gerentes preparados para poder tomar decisiones claves sin depender de la injerencia de un superior.

Aunque no todas las empresas pueden volverse Google de un día para otro, en un mercado cada vez más competitivo, liberar información y delegar responsabilidades puede ser el primer paso. De esta forma, nuestras estructuras organizacionales pueden adaptarse a la realidad de hoy para poder resolver los problemas de hoy. Caso contrario, el mundo nos puede dejar atrás. Como dijo alguien, “las empresas no mueren, se suicidan.” La mejor forma de suicidarse como empresa es ignorar el presente y negar el futuro. 

Matthew Carpenter-Arévalo es director de negocio de Grupo Céntrico, la empresa matriz de Evaluar.Com. Su libro, “Cambiando la Matriz Informática,” sale en venta en pocos meses.

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Matthew Carpenter

Acerca de Matthew Carpenter

Matthew Carpenter-Arévalo es Director de Negocios de Grupo Céntrico, la empresa matriz de Evaluar.Com. Luego de egresar de la Universidad de Oxford—donde sostuvo la prestigiosa beca Rhodes—Matthew ha trabajado para empresas líderes en innovación de gestión de personal como Google y Twitter.