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Cómo Google y Twitter innovan a través de su talento humano

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Ex Gerente de Google y Twitter, Mattew Carpenter, compartió sus experiecias para Talento Humano de la revista La Vanguardia en Guayaquil.

El 9 de abril Evaluar.com me invitó compartir algunas ideas sobre cómo innovar en el campo de talento humano con sus clientes en su conferencia de talento humano en Guayaquil. Compartí con la audiencia tres puntos claves que yo aprendí sobre la buena gestión de talento a través de mis experiencias trabajando como gerente en empresas como Google y Twitter.

La esencia de mi argumento es que las mencionadas empresas han tenido éxito no por su gestión de tecnología, sino por su gestión de personas. Las dos empresas reconocen que, como dijo el filósofo Marshall Mcluhan, “primero formamos a nuestras herramientas, y luego éstas nos forman.”  Es decir, la tecnología es una herramienta que ha cambiado el modo en que interactuamos como seres humanos y como resultado, nuestras estructuras organizacionales también tienen que cambiar. En lo que sigue, daré un resúmen de los puntos claves que tocamos en la charla:

1. Google y Twitter crean organizaciones más horizontales

En los últimos años hemos pasado de un mundo de escasez de información, a un mundo de abundancia de información gracias a la ubicuidad de la tecnología digital. Esta realidad choca contra la estructura organizacional tradicional, donde la información se concentra en el fondo del pirámide, y la autoridad se concentra en el tope del pirámide. La brecha entre autoridad/información hace que haya incongruencia entre diferentes niveles de la jerarquía.

Para ser más eficientes, Google y Twitter pretenden delegar la toma de decisiones.  Entienden que es más importante facilitar la buena toma de decisiones, que concentrar el poder en la rama ejecutiva. Tener excelentes gerentes de medio rango es clave en este proceso. Poder confiar en ellos y su capacidad es importante ya que con la velocidad de cambio que vivimos ahora, la toma rápida de decisiones es esencial para la existencia continua de estos gigantes de tecnología.   

2. Transformar recursos humanos en un departamento de datos 

Los departamentos de recursos humanos tradicionalmente han operado en base a las suposiciones e intuición de sus líderes. Ahora vivimos en un mundo donde la colección de datos es cada vez más fácil. Ya no hay excusas para tomar decisiones claves sin informarse primero con datos que prueben o desaprueben nuestras teorías.

La idea de informar decisiones sobre talento humano es innato en Evaluar.com. De hecho, nuestra razón de existir es ayudar a las empresas a usar datos en el proceso de selección, para determinar el estado del clima laboral, para evaluar la satisfacción laboral de sus empleados, etc. Recopilar esta información antes de tomar decisiones significa tomar decisiones educadas.

No quiero decir que los datos tienen que reemplazar al juicio: al final, los gerentes tienen que hacer lo que creen que sea mejor para la empresa. No obstante, seríamos mucho más productivos y acertados si podríamos introducir el hábito de construir argumentos con datos.

3. La clave no es implementar políticas, es generar cultura. 

La cultura organizacional es el sistema de gobernanza más poderoso ya que funciona de abajo para arriba y es controlada por los empleados. Establecer una cultura vibrante significa tener coherencia entre lo que lo gerentes hablan y lo que los empleados hacen. Por esto los gerentes son claves en establecer el tono de la cultura: si sus palabras contradicen sus acciones, los empleados rápidamente verán que la manera de avanzar en la empresa es hacer de acuerdo a lo que hacen, y no de acuerdo a lo que dicen los gerentes. Si los gerentes dicen que valoran la transparencia y luego actúan de una manera poco transparente, la cultura dictará que la poca transparencia es el valor verdadero de la empresa.

Generar cultura entonces significa crear ejercicios donde ponemos en práctica las cosas que valoramos. Generar cultura es acercarnos a una imagen auténtica de la organización y estar dispuesto a ser fieles a esa visión.

En Grupo Céntrico, por ejemplo, decimos que valoramos el fracaso, porque la innovación es producto del fracaso. Cuando nos reunimos como empresa una vez al mes, compartimos nuestros fracasos, las lecciones que aprendimos y damos un premio al mejor fracaso del mes. Los gerentes y los empleados comparten sus errores, y de esa manera normalizamos algo que antes era estigmatizado.  En otras palabras, practicamos la cultura que queremos ver. 

Conclusión

Tal vez los beneficios famosos de Google y Twitter como comida, transporte, o gimnasios distraen de algo importante sobre sus empresas: mientras las dos se destacan por su rol en la transformación del mundo, su éxito se debe a cuestionar los principios básicos de la estructura organizacional tradicional, empoderar a sus empleados, usar datos para respaldar decisiones de talento humano y construir culturas vibrantes, positivas y resistentes.

El éxito de Google y Twitter no es simplemente ofrecer comida gratis y llenar los estómagos de sus empleados. El éxito es llenar los sueños de los empleados por ofrecer un lugar de trabajo dónde la innovación no es un producto que venden, sino un valor que practican en todos los aspectos de sus operaciones. Solo así lograrán sobrevivir en un mundo donde el cambio del paso, hace difícil reconocer el paso del cambio.  

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Tags: Cultura Organizacional, Recursos Humanos, gestión empresarial, liderazgo, innovación

Matthew Carpenter

Acerca de Matthew Carpenter

Matthew Carpenter-Arévalo es Director de Negocios de Grupo Céntrico, la empresa matriz de Evaluar.Com. Luego de egresar de la Universidad de Oxford—donde sostuvo la prestigiosa beca Rhodes—Matthew ha trabajado para empresas líderes en innovación de gestión de personal como Google y Twitter.